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Erfolgsmechanismen der Top-Management-Beratung: Einblicke by Prof. Dr. Michael Nippa, Dieter Schneiderbauer (auth.)

By Prof. Dr. Michael Nippa, Dieter Schneiderbauer (auth.)

Top-Management-Beratungen bzw. Beratern werden von Seiten der Auftraggeber oft eine große Professionalität, besondere konzeptionelle Managementfähigkeiten sowie eine sehr hohe Einsatzbereitschaft zugesprochen. In den letzten Jahren ist auf dieses optimistic Bild jedoch ein Schatten gefallen. Nicht erst seit dem Enron- oder BfA-Skandal tritt eine kritische und unfavorable Darstellung in den Vordergrund. Die Rede ist von dubiosen Beratern, die leichtgläubige Unternehmer schröpfen oder viel Geld für wertlose Konzepte erhalten. Angesichts dieser gegensätzlichen Perspektiven besteht ein offensichtlicher Bedarf nach mehr Transparenz und konstruktiv-kritischen Reflexionen. In den Beiträgen dieses Herausgeberbandes bieten anerkannte Branchenkenner – Wissenschaftler, Berater und Beratungskunden – Einblicke in die Arbeitswelt der Berater und die Strategien und Strukturen der Managementberatung und tragen damit zu einer profunden Meinungsbildung bei.

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Es ging uns darum, die Wahrnehmungen, Annahmen, Vorurteile und Annahmen auszuloten, die in die Bewertung von Beratungsprojekten der Manager eingehen (van Maanen 1977). Gleichzeitig wollten wir die Perspektive der Berater auf den Prozess der Beratung und seiner Evaluation erfassen. Für Vorhaben dieser Art kommt u. E. am ehesten eine qualitative Analyse in Betracht (s. dazu Foddy 1993). Bei der Verfolgung von Fragestellungen wie den unseren weist ein solches Vorgehen eine Reihe von Vorteilen auf: Da ein qualitatives Vorgehen nicht auf der Vorgabe standardisierter Kategorien für Fragen und Antworten beruht, gestattet es eine größere Offenheit und Flexibilität in Verfolgung der jeweiligen Fragestellung.

1990). Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation. In: Administrative Science Quarterly, 35: 128-132. R. / Karni, E. (1973). Free competition and the optimal amount of fraud. In: Journal of Law and Economics, 16: 67-88. Douglas, T. (1995). Scapegoats: Transferring Blame. London, New York: Routledge. F. (1979). Why management consultants? In: Zimer, M. / Smiddy, H. ): The evolving science of management. New York: AMA COM, 475-478. H. (1984). Der Ausgleich funktionaler Defizite des wirtschaftlichen Systems durch Unternehmensberatungen – eine soziologische Analyse.

Zum Kalkül der Personalauswahl in Topmanagement-Beratungen. In: Die Unternehmung, 56: 35-45. E. / Larwood, L. (1985). Why do clients employ management consultants? In: Human Science Press: 120-129. Gehrmann, W. (2002). Rauf oder raus. In: Die Zeit, 28. November: 49. Jackall, R. (1988). Moral mazes: The world of corporate managers. New York: Oxford University Press. Kieser, A. (1998a). Immer mehr Geld für Unternehmensberatung - und wofür? In: Organisationsentwicklung, 2: 63-69. Kieser, A. (1998b).

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